Pegasus CEO’su Öztürk: Sabiha Gökçen’de yeni terminal kaide

Türkiye’nin en ağır 3 havalimanının ikisi İstanbul’da birisi Antalya’da faaliyet gösteriyor. THY’nin merkezi İGA’nın işlettiği İstanbul Havalimanı her açıdan önder. İkinci sırada ise Pegasus Havayollarının merkezi, kısa mühlet IC Holding’in yüzde 50’sini satın aldığı Sabiha Gökçen Havalimanı var. Lakin daha fazla büyümesi için sıkıntıları da var. TAV ve Fraport’un işlettiği Antalya Havalimanı da kimi aylar ikincilik koltuğuna çıkabiliyor. Ama Sabiha Gökçen Havalimanı’nın daha fazla büyüyüp, yolcu ağırlayabilmesinin önünde birtakım maniler bulunuyor. Bunlardan birisi olan ikinci pist, birtakım eksiklikleriyle hizmete girdi, fakat büyümek için bir de terminal gereksiniminin giderilmesi lazım.

Sabiha Gökçen Havalimanı’nı yıllardır başarılı bir biçimde merkez olarak kullanıp, geçen yıl 100 uçaklık havayolları ligine yükselen Pegasus Havayolları CEO’su Güliz Öztürk ile çok taraflı bir sohbet yaptık. Öztürk, havalimanın büyümesi için Sabiha Gökçen’e yeni terminal gerektiğinin altını çizerek, sorundan ilgili tarafların haberi olduğunu ve çalışmalar yaptıklarını söyledi.

Salgın sonrası kesimdeki gelişmeleri, teknolojik değişimi ve Pegasus Havayollarının amaçlarını CEO Güliz Öztürk, Haber Aero’ya özel kıymetlendirdi:

AJET BEĞENİLEN GELDİ VE İYİ OLSUN

AJet Türkiye’ye, bölüme güzel olsun. Lansmanına da katıldım. Yeni bir rakip yenilenmiş rakip diyebiliriz. Biz 2005 yılında başladığımız günden beri Türk Hava Yolları ve AnadoluJet’in Sabiha Gökçen’e girmesiyle yeniden rekabet ettiğimiz bir şirket. Artık değişiyor, dönüşüyor. Uçaklarımız benzeri, kabin kıyafetlerini çok beğendim. Azamî kapasite onlarda. Tebrikte ettim. Burada kıymetli olan bütün kesimlerde rekabeti koruyabilmek. Rekabet bizi de zorluyor zorladıkça da geliştiriyor. Dinamik tutuyor. Hem tüketiciye yararı oluyor hem de şirketleri geliştiriyor. Daima ne yapabilirim? Kendimi nasıl geliştirebilirim? Nasıl fark yaratabilirim? Daha fazla tüketiciye nasıl hitap edebilirim? Adil olduğu sürece rekabet son derece gerekli. Hasebiyle beğenilen geldiniz, güzel olsun diyoruz.

UZUN MENZİL VE GENİŞ GÖVDE MAKSADIMIZ YOK!

Biz 100’ncü uçağımızı geçen yıl eylül ayında teslim aldık. Şu an 110 uçaktayız. Bir de bizim 2012’de 100 uçaklık siparişimimiz vardı, onu da geçen yıl 150’ye tamamladık. Hasebiyle 2029 yılına kadar bir 70 uçak daha filoya katılacak. Bizim filomuz kısa ve orta menzilli yani uzun menzil değil. Bundan sonra gelenlerin hepsi A321neo olacak. Filo yaş ortalamamız 2,4. Türkiye ve Avrupa’nın en genç filolarından biri. Hem yeni siparişler var hem de değişimler var. Ama düşük maliyetli birtakım havayollarının uzun menzile, geniş gövdeye geçişleri iş modeli açısından aslında baş karışıklığı yaratan bir durum. Zira aslında düşük maliyetli iş modelinin başarısı, sırrı belirlemiş olduğumuz prensiplerden ödün vermemek üzerine konseyi. Bunlardan ödün verip iş modelimizde rastgele bir biçimde bu çeşit farklılıklara, değişimlere giderseniz hele de uzun menzil bunların ortasında başarısı kanıtlanmış bir durum değil. Düşük maliyetli havayollarının prensipleri ortasına uymayan bir operasyon tipi oluyor. Bu ortada FlyDubai business class sınıfı da uyguluyor. O yüzden bundan sonrası değişime hamile. Birtakım havayollarıyla kod paylaşımı mutabakatlarımız var. Mesela KLM’le yapıyoruz. Bunun dışında Pegasus’un geniş gövde uzun menzil filo kurma stratejisi, maksadı yok.

İSTANBUL ŞAHANE BİR GEÇİŞ NOKTASI

Aslında düşük maliyetli bir havayolunun bir tarifi var. Herkes o kalıbın içine girecek diye de bir şey yok. Bizim de kendimize nazaran tanımladığımız düşük maliyetli havayolu iş modelini Türkiye’de uyguluyoruz. Mesela bir transit nakliyat yapıyoruz. İstanbul şahane bir geçiş noktası. Elbette Londra’da ya da Dublin’de olsanız bunu yapamazsınız, lakin burada gerçekten transit nakliyat sizin vaktinde kalkış performansınızı, uçak utilüzasyonunuzu (uçakları uçurma, havada tutma oranı) tehdit etmediği sürece bir rekabet avantajı sağlıyor. Ancak geniş gövdeye geçmek, business uygulamak, onun getirdiği öbür komplikasyonlar kelam konusu. Bu yalın ve maliyet idaresi prensiplerinden ödün vermeye gittiğinde o vakit, o model olmuyor aslında. Öbür bir model oluyor. Ortada da kaldığınız vakit iş modeli olarak en büyük ziyan ne o, ne bu olmak gerekiyor. Hasebiyle bilinen modele uyman lazım ki, sürdürülebilir, karlı bir büyüme getirsin.

ETKİN BİR MALİYET İDARESİ DE ŞİDDETLİ BİR İŞTİR

İlk yola çıktığımız 2005 yılından itibaren idare ve çalışma grubumuz, aidiyet duygusu yüksek, yeniliğe açık, fikrini basitçe söyleyen, her ortamda o fikirlerin desteklendiği ve şirketin ne yapmak istediğini bilen, stratejilerinin farkında olan bir takım. Bu türlü olunca ilerlemek, yaptığınız işi yetiştirmek, farklı şeyleri denemek daha kolaylaşıyor. Bunu da sağlayan şirketin kültürü, o kültürü yaratan yöneticiler ve çalışanlar. Bu iş modelinin var olabilmesi, sağlıklı ve karlı büyüyebilmesi için maliyetlerini çok faal bir biçimde yönetmesi lazım. Bu yalnızca tasarruf demek değil. Verimliliği de içselleştirmiş olması lazım. Zira havayolu bölümü döngüsel bir bölüm. Art geriye tahminen de 4-5 yıl düzgün geçmiş bir periyot olmamıştır havacılıkta. 30 küsür yıldır bu kesimdeyim. Her şeyden etkilenen de bir dal lokal bir markayız ve milletlerarası bir iş yapıyoruz. Münasebetiyle güçlü günlerde verimli kalabilirseniz o güç günler içinde dayanıklılığınızı sağlamış oluyorsunuz. Bu sebeple faal bir maliyet idaresi de güç bir iştir. Her vakit çok zinde kalmak ve çok odaklanmak zorundasınız. Sağlıklı bir biçimde kimi şeylere hayır demek zorundasınız. Güzel bir idare ve çalışan takımına gereksiniminiz var.

NAKİT İDARESİ KIYMETLİ

Kar marjları düşük, maliyetli, uçaklar kıymetli, finansmanı komplike, sigortası bir taraftan. Operasyon olarak kar elde etmeniz lazım ki nakit üreteceksiniz. Kriz günleri, sıkıntı günler… Kovid üzere bir şey yaşadık 2,5 sene. 2 ay uçaklar yerdeydi. Bunları yönetebilmek için nakitte olmanız lazım. Aslında havacılık bölümü Kovid’le birlikte o nakit idaresinin ne kadar kıymetli bir şey olduğunu da bir kez daha görmüş oldu. Bence ondan sonra insanların idareye bakış açısı da değişti.

TEKNOLOJİ YATIRIMLARIMIZI ARTIRDIK

İzmir, Ankara ve Antalya’da üslerimiz var. Bu üç merkezden de yurt dışı ve yurt içi uçuşlar yapıyoruz. O uçuşlar mesela noktadan noktaya. İstanbul pozisyonu münasebetiyle temaslı uçuşa çok uygun, çok elverişli. Hakikaten doluluk oranlarına da finansallara da tesiri oluyor. Operasyonel manada da uygun yönetebilmek gerekiyor. Temaslı uçuş nereden baksanız o yalın işe bir komplikasyon getirebiliyor. Kovid-19’dan sonra konukların beklentileri değişti. Bu devirde herkes teknolojiyi daha fazla kullandı. Hayatımıza teknoloji daha çok girdi. Biz artık yalnızca bizim taşınabilir uygulamamızla yahut websitemizle yalnızca kendi dalımızdaki şirketlerle rekabet etmiyoruz. O tüketici tıpkı tüketici. Buradan yemek sipariş ediyor yahut bir şey getirtiyor, sonra geliyor senden bilet alıyor. Ve orada gördüğü kolaylığı, esnekliği, suratı senden de bekliyor. Seni, “o havayoludur” diye düşünmüyor. Münasebetiyle teknoloji hayatımıza daha çok girince biz 2016-2017 yıllarında bir dönüşüm başlatmıştık. Teknoloji yatırımlarını artırmıştık. Ve içerde “Türkiye’nin dijital havayolu” diye vaadimizi ortaya koyduk. Böylelikle hem havalimanlarında hem taşınabilir uygulamamızla, eserlerle teknolojiyi daha fazla konuklarımızın hizmetine sunalım, süreçleri daha kolay olsun diye yola çıktık.

LONDRA’YA KİOSKLARIMIZI KOYACAĞIZ

Bir de Kovid-19 ile temas konusu geldi. Biz de seyahatte en az temas sistemini öne çıkarttık. Sabiha Gökçen’deki self servis kiosklarımızın sayısını artırdık. Konuklarımız tüm süreçlerini oradan yapabiliyor. Kendisi bagajını bırakıyor, sürecini yapıyor ve hiç kimseyle müsabakadan uçağa geçebiliyor. Örneğin iç çizgilerde boarding karta gerek yok. Yalnızca kimlik kartını göstererek geçebiliyor. Bunlar Kovid-19 sonrası daha da fazla kullanılan ve kullanılacak olan hizmetler, eserler. Sabiah Gökçen’de yüzde 50’yi biraz aşkın kiosk check-in süreci yapılıyor. Yardıma muhtaçlığı olan konuklar oluyor, bagajını yeniden de kendisi vermek isteyen konuklar oluyor, irtibatlı konuklar olabiliyor. Bizler hepimiz cesaretlendirmeye, konukları motive etmeye çalışıyoruz. Bu formda hem akış süratli olsun hem de önden online check-in yapıp, sonradan geldiklerinde self servis hizmet aldıkları vakit da bir aksilikle karşılaşmasınlar. Yurt dışında 49 ülkeye uçuyoruz. Her yeri self servise çevirmek mümkün olmuyor. Ortadoğu’da ve Avrupa’da bir çok ülkeye uçuyoruz. Londra’ya kiosklarımızdan koymak istiyoruz. Zira Londra’ya yazın günde 5-6 sefer yapıyoruz. Kıymetli destinasyonlarımızdan bir tanesi.

ORTA DOĞU’DA HER YERE UÇUYORUZ

Ortadoğu’da çok noktaya uçuyoruz. 2023’te İstanbul’dan Amman’ı başlattık. Daha evvel Antalya’dan uçuyorduk. Suudi Arabistan’a uçuyoruz. Çabucak çabucak Ortadoğu’da her ülkeye uçuyoruz. Kovid-19 sonrası büyüdüğümüz bir bölge oldu. Türk Cumhuriyetlerine uçuşlarımızı artırmak istiyoruz. Kazakistan ve Kırgızistan’a uçuyoruz. Özbekistan ve Türkmenistan’a da uçmak istiyoruz. Fakat ikili hava ulaştırma mutabakatlarının Sivil Havacılık Genel Müdürülüğümüzün daha liberal hale getirmesi sonrasında bu iki ülkeye de uçabilmek için sabırsızlanıyoruz. Ukrayna savaşı öncesi Rusya’da 6 destinasyona uçuyorduk. Hatta yalnızca İstanbul’dan da uçmuyorduk. Türkiye’nin farklı noktalarından da uçuyorduk. Artık 3 noktaya daha daraltılmış bir tarifeyle uçuyoruz. İstanbul ve Antalya’dan uçuşlarımız var.

YAPAY ZEKAYI KULLANIYORUZ

Yapay zekayı uçaklarımıza Pegasus Kafe eserlerini yüklerken adetleri belirlemek için kullanıyorduk. Artık artık fiyatlamada kullanıyoruz. Bir çok operasyon süreçlerinde de yapay zekadan faydalanıyoruz. Makinayla öğrenmeyi kullanıyoruz. CBOT iş birliğiyle ChatGPT teknolojisini seyahat asistanı FlyBot’a entegre ederek “ChatGPT ile Seyahatini Planla” dayanağını hizmete açtık. Yolcularımızın gitmek istedikleri destinasyon olursa orayla ilgili bilgiler ChatGPT üzerinden getiriyoruz. Kovid-19, bu süreçleri hızlandırdı diyebiliriz.

YEMEYENLER YİYENLER FİYATINI NEDEN ÖDESİN?

Uçak içinde siz yemek yemiyorsunuz, ancak ben yiyorum. Yemeyen konuk bilet parası içinde yiyenin fiyatını de ödemiş oluyor. Uçak içinde yiyecekler fiyatlı olunca her konuk tükettiğini ödüyor. Bu model israfı da önlüyor. Kişi nasıl bir hizmet almak istiyorsa, onu kendisi tasarlayabiliyor. Bizim model buna dayanıyor. Ben en ön koltukta, cam kenarında oturmak istiyorum. Şunu yemek, şunu içmek istiyorum. Daha fazla bagaj taşımak istiyorum üzere. Avrupa’daki misal havayollarına da baktığınızda hem içerik olarak hem de sunduğu hizmet olarak “pre order” yani önden de sipariş verebiliyorsunuz. Sahiden ayrışan bir hizmetimiz. Dinamik bir süreç içerisinde eser gamı bizim gruplarımız tarafından çalışılıyor. Hangi eserlerin satışı yüksek? Eserlerin israf oranı nedir? Yeni eserlere ne kadar muhtaçlık var? Stili yaklaşımla 2-3 ayda bir eser gamına bakılıyor. Menü yenilenebiliyor. İçinden birtakım eserler çıkıyor, birtakım eserler giriyor. Fiyatlaması tekrar çalışılıyor. Dinamik, ağır kapsamlı bir iş. Yalnızca Pegasus Kafe olarak değil, uçan konuklarımızdan kişi başına elde ettiğimiz gelir 26 Euro civarında. İçinde Pegasus Kafe ve bagaj üzere bir çok eser var. Bagaj büyüklerden biri aslında, fakat yaklaşık 17-18 tane farklı eser var. Bu modelin en değerli en sihirli taraflarından biri de bu ek gelirler.

MİSAFİR ESNEK BİLET İSTİYOR

Salgından sonra değişen konuk yahut tüketici beklentilerinden birisi de daha esnek bilet. Yaptığımız araştırmada bunu tespit ettik. Zira insanların seyahatleri kesintiye uğradı. Hasebiyle biletlerini basitçe değiştirebilmek, gerekirse iade edebilmek istiyorlar. Mesela bizim Flex diye bir eserimiz vardı çabucak onun içeriğini değiştirdik. Münasebetiyle hem yeni eser çalışıyoruz hem de mevcut eserlerin satışını artırmaya bakıyoruz.

SABİHA GÖKÇEN’DE TERMİNALE MUHTAÇLIK VAR

Uzun yıllar sonra ikinci pist açıldı. Lakin azamî kapasitesinin kullanılması için hemen terminal gereksiniminin da giderilmesi gerekiyor. Münasebetiyle artık ikinci terminalin yapılması gündeme gelecek. HEAŞ ve DHMİ ile konuşuyoruz. Onlar da bu türlü bir muhtaçlığın olduğunu biliyorlar. Yani ikinci pistten sonra kapasitenin ikiye katlanması yeni terminalle hayata geçecektir. İki pistin kapasitesinin kullanılabilmesi için terminal kapasitesinin artırılması bir gereklilik. Bu kez meydanın kapasitesini pist değil, terminal belirleyici olacak. Fakat ilgili herkes Sabiha Gökçen’in gereksiniminin ve büyütülmesi gerektiğinin farkında. Biz de bu yıl filomuza17 uçak dahil edeceğiz. Ancak filodan çıkan uçaklarla birlikte net büyümemiz ise 12 uçak olacak…

patronlardunyasi.com