Bazı şeylerin son kullanım tarihini bulmak kolay. Yumurta, reçeteli ilaçlar, kredi kartları… Kurumsal dünya da uzun müddettir çok daha güç bir son kullanma tarihini tespit etmeye çalışıyor: Şirket CEO’larının gitme vakti. Fortune 500’deki en uzun periyodik CEO olan Warren Buffett, 54 yıldır Berkshire Hathaway’i yönetiyor ve şirketin pay senedi rekorlar kırmaya devam ediyor. Buna karşılık, Fred Kindle’a saygıdeğer lakin para kaybeden İsviçreli sanayi şirketi ABB’yi dönüştürmek ve hissedarlara toplamda yüzde 262 getiri sağlamak için üç yıl yetti (2005-2008).
Bu iki uç örnek ortasında kalan birçok yönetim kurulu, ortalamaya bakarak hareket ediyor. S&P 500 ortalaması 9.2 yıl ve CEO misyon müddetlerinin kısaldığını ileri süren makalelere karşın son 20 yılda bu ortalama neredeyse sabit kaldı. Spencer Stuart isimli danışmanlık şirketinden Robert Stark “Ortalama misyon müddetinin kendi kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüşmesi mümkün” diyor.
ZİRVEDE BIRAK
Ancak CEO’ların vazife müddetlerini inceleyen öteki uzmanlar bu soruya daha kesin bir cevap buldu: CEO’ların son kullanma tarihi, en güçlü göründükleri etaba ulaştıkları vakit. Boston Üniversitesi, Köln Üniversitesi, St. Gallen Üniversitesi ve Karlsruhe Teknoloji Enstitüsü’nden araştırmacılar tarafından 2021 yılında yapılan bir çalışma kapsamında 25 yıl boyunca S&P 1500 şirketlerini yönetenler incelendi. Ortalamada şirketlerin pahası CEO’nun işteki 10. yılı civarında tepeye ulaşıp akabinde düz bir seyir izliyor. Yaklaşık 14 yıl sonra şirket bedeli düşmeye başlıyor, düşüş giderek hızlanıyor ve CEO vazifede kaldığı sürece de devam ediyor.
Oksijenin haberine nazaran, araştırmacılar bulgularını denetim etmek emeliyle tuhaf bir yola de başvurmuş: Yatırımcılar CEO’nun apansız öldüğü haberine nasıl reaksiyon veriyor? Bilgiler, CEO’nun 13 yıl yahut daha kısa bir müddettir misyonda olması halinde yatırımcıların bu türlü bir olayı şirket için makûs bir haber olarak değerlendirdiğini gösteriyor. Fakat CEO 13 yıldan daha uzun bir müddettir görevdeyse, ani vefat haberi üzerine pay alımları artıyor.
Görev müddetleri 10 yıldan fazla ya da az olan kimi CEO’ların harikulâde bir performans sergileyebildiği göz önüne alınırsa, bir lideri sırf on yılı doldurduğu için göndermek çok da hakikat bir karar olmayabilir. Spencer Stuart’tan Claudius Hildebrand ve Stark tarafından yazılan ve Jim Citrin ile yazdıkları daha evvelki bir makaleye dayanan “The Life Cycle of a CEO” isimli kitapta beş evreli bir modelden kelam ediliyor.
- aşama
İlk yılda ekseriyetle yatırımcılar, yöneticiler, çalışanlar ve CEO ortasında bir coşku yaşanıyor. Şirketin payları ekseriyetle yükseliyor.
- aşama
İkinci yılda coşku azalıyor. Yeni teşebbüsler planlanandan daha uzun vakit alabiliyor. Makûs haberler daha fazla dikkat çeker hale geliyor.
- aşama
Sonraki iki ya da üç yıl, ikinci kademeyi atlatan CEO’ların, yönetim kurulu ve piyasa ile daha inançlı bir formda alaka kurduğu, kendilerini tekrar keşfettikleri bir periyot.
- aşama
Spencer Stuart araştırmacılarının “rehavet tuzağı” diye isimlendirdikleri altıncı ila onuncu yıllardan kelam ediyoruz. Buraya kadar gelmeyi başaran CEO’lar hamle etmek yerine savunmaya çekilmeyi tercih edebiliyor. Yeni teşebbüsler başlatmak yerine, şirketin statükosunun gelecek için neden kıymetli olduğunu rasyonalize edebiliyorlar. Bu basamaktaki birtakım CEO’lar tertibi sarsmaları gerektiğinin farkına varıyor.
- aşama
- yıl ve sonrası. Şayet CEO o vakte kadar dayandıysa 14. yıla kadar harika performans gösterme eğiliminde. Yıllar evvel yapılan atılımlar nihayet karşılığını vermeye başlayabilir. Birçok CEO, bu basamakta geriye bırakacağı mirası düşünür.
SON İKİ EVREYE DİKKAT
Eğer bir CEO o kadar ileri gidebilirse, idare heyetleri çok dikkatli olmalı. CEO’lar çoklukla her birkaç yılda bir terfi ederek kurumsal merdivenlerin doruğuna ulaşmış şahıslardır. Dördüncü basamağa geldiklerinde ellerinde sınanmış ve doğrulanmış bir oyun kitabı vardır. Pekala lakin sonrası? Harvard Business School’da CEO’lar için programlar düzenleyen eski Medtronic CEO’su Bill George, CEO’ları finansal geçmişlerine nazaran değerlendirmenin yanlış bir kriter olabileceğini söylüyor: “Dördüncü evrede, şirketlerin değişen şartlara ahenk sağlayabilecek zihinsel çevikliğe ve esnekliğe sahip birine muhtaçlığı var.”
George bu esnekliğe sahip biriydi ve bir adım ötesine de geçti. Tıbbi aygıtlar geliştiren Medtronic’in CEO’su olduğunda, bu vazifede 10 yıldan fazla kalmayacağını açıklamıştı:
“İşimiz yüksek teknoloji. Yenilikçiyiz. Her on yılda bir bize liderlik edecek yeni bir güce muhtaçlığımız var.”
Uzun müddettir tüm dünyadan idare heyetlerine ve CEO’lara danışmanlık yapan Ram Charan, zihinsel katılığı bir CEO’nun işinde çok uzun mühlet kaldığına dair çarpıcı bir delil olarak görüyor:
“CEO olarak stratejinizi ve sermaye dağılımınızı mevcut temel yetkinlikleriniz üzerine inşa ettiyseniz başınız belada demektir. İleriye yanlışsız giderken şirketi dikiz aynasından yönetmeye misal bu” diyor.
YÖNETİM KURULU VEFASI
Ancak dördüncü basamaktaki bir CEO’nun yeni gerçekleri benimsediğini ve yıllar evvel mantıklı olan kararları açıkça aksine çevirdiğini varsayalım. Bu CEO daha sonra beşinci basamaktaki seçkin kulübüne girebilir. Tekrar de hangi CEO’nun doruğa ulaştığını tespit etmek çok sıkıntı.
Meselenin şahsî ve duygusal tarafları da var. Onuncu yılındaki bir CEO, idare heyetindeki birçok kişiyi oraya davet eden kişi olur. Şirket muhtemelen uygun performans göstermektedir. Yöneticiler de âlâ kazanmaktadır. CEO’ya minnettarlık duyduklarından emeklilik üzere hassas bir mevzuyu gündeme getirecek halleri yoktur. Bu da CEO’ların gitme vakti geldiğini anlamalarını ya da idare heyetlerinin bunu onlara söyleyecek hamaseti göstermesini zorlaştırır. Bir kriz yaşanmadığı sürece yönetim kurulu hiçbir şey yapmaz.
Dolayısıyla beşinci etaba gelen CEO’lar gidiş tarihlerinden çoklukla kendileri sorumludur.
patronlardunyasi.com
Kaynak Web Site: İşverenlerin Dünyası
Haber Url Adresi: https://www.patronlardunyasi.com/ortalama-ceo-omrunun-arastirmacilar-ele-aldi-en-tehlikelisi-14-yil-ve-sonrasi
